Nachfolgemanagement

Was hat Nachfolgemanagement mit dem Klimaschutz gemeinsam?
Für beide ist es fünf nach 12 Uhr. 

Schon bald zieht sich die Generation der Babyboomer, das sind die geburtenstarken Jahrgänge bis zum Geburtsjahr 1964, aus dem Erwerbsleben zurück. Die Lücke, die sie hinterlassen wird, ist groß. Denn die nachrückenden Generationen X, Y und Z sind bei weitem nicht mehr in so starker Zahl vertreten wie die Babyboomer. Alles in allem wird die Nachfrage nach diesen Gruppen daher immens steigen. Und zu allem Überfluss sind viele Branchen schon aktuell vom Fachkräftemangel stark betroffen. Hier ein aktives Nachfolgemanagement unbeachtet zu lassen, wäre daher schlichtweg fahrlässig.
Gemäß einer Studie („Leadership Forecast 2021“, Studienteilnehmer weltweit: 15,7 Tsd. Führungskräfte und 2,1 Tsd. HR-Verantwortliche) der Unternehmensberatung Development Dimensions International (DDI) stellen sich 35% (interne Besetzungen) bzw. 47% (externe Besetzungen) bei Schlüsselpositionen im Nachhinein als Fehlbesetzungen heraus. Man kann daraus schließen, dass man die Auswahl nicht sorgfältig genug trifft. Besetzung von Führungspositionen und Expertenpositionen sind von hoher Bedeutung und man sollte Zeit für eine sorgfältige Auswahl haben. Im Akutfall hat man diese natürlich nicht und kostenintensive Fehlbesetzungen werden wahrscheinlicher.

Trotzdem hört man seitens der Betriebe immer wieder zahlreiche Argumente gegen Nachfolgemanagement:
- eine solche Personalplanung sei zu kostenintensiv,
- der Personalbedarf in diesen unsicheren und dynamischen Zeiten sei nur schwer prognostizierbar,
- die Planung nähme die Flexibilität,
- und es herrscht Angst, dass Nachfolgekandidaten in der Zwischenzeit abgeworben werden und am Ende noch die Konkurrenz von den Fördermaßnahmen profitiert.

Nachteile, wenn man sich von diesen Argumenten leiten lässt und auf Nachfolgeplanung verzichtet, wiegen jedoch ebenfalls schwer:
- Gefährdung des kontinuierlichen Arbeitsablaufs und Wissensabfluss
- Überforderung von überhastet festgelegten Nachfolgern (Fehlentscheidungen, plötzliche Kündigung, …)
- Überlastung des verbliebenen Personals bei langer Nachbesetzungsdauer
- Verzicht auf Employer Branding Chancen (attraktive Nachwuchsförderprogramme für High Potentials sind – im War for Talents – ein nicht zu vernachlässigender Bindungsreiz bzw. ein möglicherweise ausschlaggebendes Kriterium bei der Wahl des Arbeitgebers) 

Ein Nachfolgemanagement sehe ich in Zeiten wie diesen tatsächlich als alternativlos und man sollte sich besser heute als morgen überlegen, wie man Systematik in dieses Thema bringt.

Was braucht ein systematisches Nachfolgemanagement? Erstens sind gewisse personalpolitische Grundsatzentscheidungen zu treffen: angestrebte Quote von internen bzw. externen Nachbesetzungen, stellenspezifische Nachfolge oder Pool-Variante, Planungshorizont für Nachfolgebedarfsermittlung, offene Kommunikation oder Hintergrundstrategie, Rollenverteilung zwischen HR und Führung, um einige zu nennen. Zweitens muss ein Nachfolgeprozess festgelegt werden: Schlüsselpositionen definieren, Auswahlprozess definieren, Potenzialanalysen einsetzen, Fördermaßnahmen definieren und ein Monitoring als Erfolgskontrolle installieren. Für all diese Festlegungen gibt es kein richtig oder falsch, sondern nur ein passend oder unpassend und diese Parameter gilt es individuell abzuwägen.

Meine Wahrnehmungen aus der Praxis zeigen, dass die Unternehmen generell sehr verschieden agieren. Es gibt sehr kleine Betriebe, die sich äußerst aktiv um Nachfolge kümmern. Da habe ich durchaus positive Wahrnehmungen. Gleichzeitig wundert man sich oft über mangelnde Strukturen in Großbetrieben. Natürlich gilt das gleiche auch vice versa. Häufig sehe ich auch, dass an die Nachfolge von Führungskräften eher gedacht wird als an die Nachfolgeregelung von Experten. Dabei haben sie oft weit mehr exklusives Wissen als Führungskräfte. Ein klassisches Beispiel aus zahlreichen Betrieben, ist die Lohnverrechner*in, für die es kein Backup gibt. Vielleicht wird auch noch argumentiert, dass man das notfalls auslagern kann. Das stimmt sicherlich, wenn diese Auslagerung geplant ist. Bei einem kurzfristigen Ausfall wünsche ich viel Spaß. Was ich auch noch oft beobachte ist, dass die offene Kommunikation der Nachfolgeregelung Vor- und Nachteile hat und es gut abzuwägen gilt, welche Variante man wählt. Hier gilt zum Beispiel Achtung vom klassischen Machterhalter-Typus in Führungspositionen – ist er bereit Macht mit anderen zu teilen oder wird der zu früh festgelegte Nachfolger im Vorfeld vernichtet?

Für ein gut funktionierendes Nachfolgemanagement gilt es viel zu beachten. Eine reine Innensicht lässt hier viele blinde Flecken vermuten. Ich kann getrost sagen, dass ich einen großen Erfahrungsschatz im Thema Nachfolgemanagement und Nachwuchsförderprogramme habe und berate und unterstütze gerne im Aufbau eines systematischen Nachfolgemanagements in Ihrem Unternehmen.


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Kontakt

Mag. Verena Cozelenka
Unternehmensberaterin und Trainerin
M: [email protected]
T: +43 650 30 36 833


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