Employee Experience


Viele Unternehmen haben sich dem Thema Mitarbeiterengagement gewidmet und viel Geld investiert. Dabei mussten einige feststellen, dass sich die Stimmung nur temporär bessert, die Mitarbeiter lediglich für einen kurzen Zeitraum motivierter sind. Wir wissen mittlerweile, dass eine langfristigere, nachhaltigere Lösung in der Employee Experience liegt. Die Motivation ist lediglich die Wirkung, die Ursache liegt in der Erfahrung. Und daher ist es wesentlich effektiver dort die Stellschrauben zu drehen.

Die Employee Experience beschreibt wie Mitarbeiter ihr Arbeitsleben in einem Unternehmen empfinden. Diese Erfahrungen betreffen alle Schnittstellen zwischen Mitarbeiter und Unternehmen. Grob zusammengefasst: Vom Mitarbeiter fließen Gehirnleistung, Zeit und eine gewisse emotionale Komponente („Herzblut“) hin zum Unternehmen. Das Unternehmen gibt dafür Geld, Benefits, Status, die Möglichkeit zur Weiterentwicklung und ein gewisses Zugehörigkeitsgefühl. Wenn dieser Austausch aus Sicht des Mitarbeiters in einem gesunden Gleichgewicht steht, dann kann man von einer positiven Employee Experience sprechen.

Die emotionale Ebene all dieser Elemente halte ich für besonders relevant. Alle Momente, in die Mitarbeiter in hohem Maße emotional involviert sind, wirken besonders prägend. Diese Erlebnisse entscheiden darüber, wie wir dem Unternehmen gegenüber eingestellt sind. Diese „moments that matter“ bestimmen, wie sehr sich ein Mitarbeiter im Unternehmen engagiert und wie er es nach außen hin präsentiert.

Was sind nun die „moments that matter“ auf die Unternehmen achten sollen? Meine Erfahrungen zeigen, dass während des gesamten Mitarbeiter-Lebenszyklus entscheidende Momente auftauchen. Es sind wichtige Meilensteine wie der Bewerbungsprozess, der erste Arbeitstag, das Onboarding bis hin zum Exit. Aber auch kontinuierliche Erlebnisse entscheiden: wie gibt man Feedback, wie reagiert man auf private Zwischenfälle zum Beispiel einen Todesfall in der Familie, wie wird Veränderung kommuniziert. Was außerdem zählt ist, wieviel Autonomie und Selbstbestimmung (also Selbstwirksamkeit im Tun) empfinden die Mitarbeiter. Ein weiteres wichtiges Element einer positiven Employee Experience ist, dass Mitarbeiter möglichst wenig Arbeit in administrative Tätigkeiten investieren müssen, zum Beispiel das Erfassen der Arbeitszeit, Urlaubsanträge, Reisekostenabrechnungen, tägliche Berichte, Wochenberichte etc. Hier spielt ein weiteres Element mit, nämlich die Technologie – gibt es einfache digitale Lösungen für Prozesse, gibt es ausreichend Schnittstellen etc.? Und nicht zuletzt spielt die soziale Eingebundenheit unter Kollegen eine große Rolle: Ist das Umfeld sozial zugewandt und emotional unterstützend?

Den wesentlichsten Erfolgs- oder Misserfolgsfaktor bilden die Führungskräfte. Wenn sie bestimmte Werte wie Vertrauen, Fairness, Wertschätzung, Anerkennung nicht leben und weitergeben können, wird das gesamte andere Umfeld obsolet. Meine Erfahrung zeigt ganz klar: Mit ihnen steht und fällt alles.

Zahlt sich eine gute Employee Experience nun aus? Die MIT-Studienergebnisse (2017) zeigen, dass Unternehmen, deren Mitarbeiter ihre Employee Experience überdurchschnittlich bewerten, doppelt so viele Innovationen generieren und eine doppelt so hohe Kundenzufriedenheit erzielen. Laut Jacob Morgan (2017) erzielen Unternehmen, die sehr intensiv an der Employee Experience arbeiten, einen vierfachen Gewinn, bei gleichzeitig 40% weniger Mitarbeiterfluktuation und benötigen insgesamt 24% weniger Personal. Gemäß einer Studie von Gallup (2017) haben Unternehmen mit sehr engagierten Mitarbeitern eine um 17% höhere Produktivität. Dass wiederum eine gute Employee Experience das Mitarbeiterengagement steigert, bestätigt eine Studie von Lindenbaum (2016). Das belegt noch keine Kausalität, zeigt aber deutlich, dass eine positive Employee Experience und wirtschaftlicher Erfolg miteinander einhergehen. 
Wie kann man nun bei der Gestaltung einer positiven Employee Experience vorgehen? Es ist für jedes Unternehmen empfehlenswert, nicht nur zu schauen, was andere machen, sondern herauszufinden, welche „moments that matter“ die eigenen Mitarbeiter bewegen. Das kann man herausfinden mit Fokusgruppen, Gesprächen mit Führungskräften, Einzelinterviews mit Mitarbeitern, genauso wie man bereits vorliegende Ergebnisse einer Mitarbeiterbefragung bzw. der Evaluierung psychischer Belastung einfließen lassen kann.

Dann gilt es, sich die Frage zu stellen: Welche Employee Experience wollen wir überhaupt kreieren? Die Employee Experience soll an den Unternehmenszielen und der Strategie ausgerichtet sein. Dann gilt es zu priorisieren und einen iterativen Prozess in Gang zu bringen, mit viel Ausprobieren, Prototypen, Feedbackschleifen, und das alles zahlengestützt. Damit alle Bereiche der Employee Experience berücksichtigt werden, sollte die Zuständigkeit natürlich nicht allein bei HR liegen. Vielmehr sollen HR, das Management, Marketing, Organisationsentwicklung und IT zusammenarbeiten.

Aus meiner Sicht ist es aber wichtig, nicht nur intern zu analysieren. Meine Erfahrung zeigt, dass Mitarbeiter sich oft nicht trauen, offen auszusprechen was sie bewegt und Führungskräfte die Dinge gerne schönfärben. Deswegen empfiehlt sich ein sehr einfacher weiterer Schritt: der Blick nach außen. Welche Studienergebnisse gibt es, was wiederholt sich in mehreren Studien und was passt davon zum eigenen Unternehmen. 

Es gibt einige Studien die Anregungen zur Employee Experience geben. 2017 befragte Jacob Morgan, Gründer der "The Future of Work University", 150 Psychologen, Wirtschaftswissenschaftler und Führungskräfte aus aller Welt. Auf der Grundlage dieser Gespräche identifizierte er drei Schwerpunkte, die den Mitarbeitern am wichtigsten sind: die Unternehmenskultur, die Technologie und die physische Arbeitsumgebung. Mit der physischen Arbeitsumgebung sind u.a. die Gestaltung des Arbeitsplatzes, Zusatzleistungen (Parkplatz, Kantine, Fitnessstudio, Aufenthaltsraum, …), Temperatur, Beleuchtung oder die Luftqualität gemeint. Die drei Pfeiler Kultur, Technologie und Arbeitsumgebung sollten möglichst in Einklang gebracht werden, da es bereits negative Auswirkung auf die Employee Experience hat, wenn einer der drei instabil ist.

Laura L. Lemon (2019) führte 32 Interviews zu Mitarbeiterengangement mit Teilnehmern aus 12 verschiedenen Organisationen (U.S.) und fand drei Elemente die zu positiven Mitarbeitererfahrungen führen. Mitarbeiter legen Wert auf Dialog und wollen dabei vom Gegenüber nicht als Mittel zum Zweck, sondern als wertvoller Ebenbürtiger gesehen werden. Mitarbeiter wollen spüren, dass ihre Ideen und Gedanken geschätzt werden und in Entscheidungen einfließen. Als dritten Punkt zählt für die Mitarbeiter die persönliche Kommunikation. Farndale und Kelliher (2013) konnten in einer Studie zeigen, dass Vorgesetzte mit der Durchführung von Leistungsbewertungsmethoden einen enorm großen Einfluss auf das Engagement der Mitarbeiter haben. Eine Studie von Sage (2019) zeigte, dass für mehr als 66 % der Befragten Wertschätzung und Anerkennung die wichtigsten Aspekte im Arbeitsumfeld sind. 81% der Befragten wollen flexibles und mobiles Arbeiten, weniger wichtig sind ihnen Betriebsausflüge, Spiel und Sport.

Eine bekannte Studie von Thomas Gilovich (2003) hat gezeigt, dass positive Erfahrungen glücklicher machen als materielle Besitztümer. Was die Employee Experience in der Wertigkeit tatsächlich über die Gehaltserhöhung stellen dürfte. Der Grund scheint darin zu liegen, dass Erfahrungen offener für positive Neuinterpretationen sind, ein bedeutungsvollerer Teil der eigenen Identität sind und mehr zu erfolgreichen sozialen Beziehungen beitragen. Das erklärt auch den Trend zu Freizeitkonsum im Ausgleich zu Lohnerhöhungen.

Zum Schluss ein Blick auf ein bewährtes Konzept aus der Psychologie zur intrinsischen Motivation: Dem Korrumpierungseffekt. Demnach gibt es äußere Faktoren, die die intrinsische Motivation reduzieren, also korrumpieren. Dazu zählen Zeitdruck, Bewertung durch andere (Belohnung oder Bestrafung), Androhung von Strafen und das Fehlen von Autonomie und Selbstbestimmung. Die Theorie der Basisbedürfnisse besagt ähnliches. Menschen brauchen, um intrinsisch motiviert zu sein, drei Dinge: das Erleben von Autonomie, Kompetenzerleben und das Erleben von sozialer Eingebundenheit.

Es gibt viele Ansätze und Anregungen eine positive Employee Experience zu gestalten. Mein wesentlichster Tipp mit dem größten Hebel: Investieren Sie Aufwand und Zeit in die Auswahl Ihrer Führungskräfte. Wählt man die richtigen Führungskräfte aus, sind diese fähig die gefragten Werte wie Anerkennung, Wertschätzung, Autonomie, Vertrauen, Kommunikation auf Augenhöhe, Fairness zu leben und weiterzugeben. Sie werden wiederum ihrerseits die richtigen Mitarbeiter für ihre Teams auswählen und die Weichen stellen für ein positives physisches Arbeitsumfeld. Überlassen Sie bei der Auswahl ihrer Führungskräfte nichts dem Zufall, lassen sie kein Bauchgefühl entscheiden, setzen Sie objektivierte Testverfahren ein und holen Sie sich die Beratung eines Experten bzw. in meinem Fall einer Expertin. 

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